Chez Aidi, les clients qui débutent leur implémentation de notre solution de gestion de projet nous disent souvent la même chose. D'un projet à l'autre, chaque chargé.e de projet gère les choses un peu à sa façon, avec ses propres fichiers, sa propre terminologie et son propre niveau de rigueur. Le résultat est prévisible : on peine à suivre les projets de façon uniforme, à former les nouvelles recrues qui arrivent dans l'équipe, et surtout à avoir une vue d'ensemble claire sur le portefeuille.
Ce n'est souvent pas un problème de compétence individuelle, mais un problème de système, et comme tout problème de système, il se règle avec de la structure plutôt qu'avec plus d'efforts individuels. Voici pourquoi la standardisation vaut l'investissement, et comment la mettre en place concrètement.
La standardisation, oui, mais pourquoi ?
Le coût de l'absence de standard est réel, même s'il est rarement mesuré. Dans son étude « Pulse of the Profession », le Project Management Institute (PMI) estime qu'environ un million de dollars est perdu toutes les vingt secondes à l'échelle mondiale à cause d'une mauvaise mise en œuvre de la stratégie par les organisations, notamment en raison de pratiques de gestion de projet déficientes. Le même rapport observe que les organisations avec les pratiques de gestion de projets les moins performantes gaspillent jusqu'à 21 fois plus de ressources que les plus performantes en gestion de projet. L'écart ne tient pas tant à la compétence des gestionnaires qu'à la cohérence des pratiques à l'échelle de l'organisation, un constat que confirme aussi la recherche académique : une étude de référence de Milosevic et Patanakul, publiée dans l’International Journal of Project Management, montre que la standardisation de certains éléments clés, comme les mesures de performance et la culture organisationnelle, augmente significativement les chances de succès des projets, à condition qu'elle soit dosée selon le contexte plutôt qu'appliquée de façon rigide.
Le Guide PMBOK® du PMI (7e édition) arrive à une conclusion similaire d'un autre angle. Le Guide rappelle qu'un système de livraison de valeur fonctionne bien seulement lorsque l'information circule de façon cohérente entre les projets, les programmes et le portefeuille, afin de garder l'ensemble aligné avec les objectifs stratégiques de l'organisation. Sans une façon commune de documenter les projets, cette circulation d'information devient ardue : chaque projet parle son propre langage, et personne, ni les gestionnaires, ni la direction, ne peut vraiment comparer ou arbitrer entre les projets du portefeuille.
Standardiser n'est pas un exercice de rigidité administrative, mais une condition pour donner à votre organisation une base de comparaison entre projets, une porte d'entrée pour les nouveaux chargés de projet et gestionnaires, et une vue de portefeuille qui reflète la réalité plutôt qu'un assemblage de rapports incompatibles.
Comment standardiser sa pratique : quatre leviers concrets
1. Définir des modèles pour établir la fondation
Cela peut paraître évident, et ça l'est. Pourtant, en l'absence de directive claire, chaque gestionnaire de projet développe sa propre sauce : son propre fichier de suivi, sa propre structure de découpage, ses propres catégories de coûts. Le premier levier consiste donc à définir des modèles officiels pour l'organisation. Ces modèles peuvent inclure des éléments standards tels que :
- Nomenclature standard des numéros de projet
- Découpage des catégories de coûts (Cost Breakdown Structure - CBS)
- Découpage des activités (Work Breakdown Structure - WBS)
- Documentation uniforme des métadonnées de projet (type, phases, responsable, objectifs/portée, classification, etc.)
Il n'est pas nécessaire de vous limiter à un seul gabarit, mais plus le nombre de gabarits est limité, plus le maintien et la mise à jour dans le temps sont simples. Pour trouver un certain équilibre, une option est de développer vos modèles pour les cas d'envergure moyenne à complexe (sans tomber dans les cas d'exception !), puis de retirer les éléments non requis du modèle lorsque le projet est plus simple. Toutefois, si vous avez fréquemment des projets d’envergure simple, créez-vous un gabarit spécifique à cette situation : l'adoption sera bien meilleure !
Au final, le gabarit s'assure qu'aucun élément de portée n'est oublié, et il uniformise la terminologie et la classification des coûts et des tâches, ce qui rend possible, plus tard, la comparaison entre projets et l'estimation des projets futurs à partir de l'historique.
Ceci dit, le gabarit reste un point de départ commun qui se doit d’être ajusté selon les spécificités du projet. Cette approche va dans le même sens que le « tailoring » que défend le PMBOK® Guide, soit l'adaptation délibérée de l'approche, de la gouvernance et des processus pour les rendre plus adaptés à l'environnement et au travail à réaliser, plutôt que l'application rigide d'une méthodologie sans égard à la taille ou à la complexité du projet.
2. Centraliser l'information
Une fois les modèles définis, encore faut-il qu'ils vivent ailleurs que dans des fichiers Excel dispersés sur des postes individuels. Le deuxième levier consiste à se doter d'un outil ou d'une base de données centralisée qui regroupe l'ensemble des projets sur une même plateforme.
Avec un gabarit bien construit et une solution standard dans laquelle tous les projets doivent obligatoirement être documentés, il devient beaucoup plus facile de répliquer et de bien appliquer le standard au quotidien et d'identifier rapidement les écarts. Sans outil centralisé, même les meilleurs modèles finissent par se retrouver dispersés, et il devient pratiquement impossible de systématiquement regrouper l'information de façon structurée.
3. Mettre la table pour une gestion de portefeuille plus stratégique
Si les projets ne sont pas documentés de la même façon, il devient très difficile d'agréger les données au niveau du programme ou du portefeuille. C'est le troisième levier, et souvent le plus sous-estimé, de la standardisation.
En documentant chaque donnée de projet de la même façon d'un projet à l'autre, il devient possible d'agréger l'information pour des regroupements de projets, afin de mieux mesurer la performance organisationnelle, par exemple en calculant le coût unitaire moyen d'un livrable, ou de mieux aligner le portefeuille avec les priorités stratégiques de l'organisation en comparant les bénéfices mesurés d'un projet à l'autre. Le PMBOK® Guide consacre d'ailleurs un domaine de performance complet à la mesure, où il note que les responsables de portefeuille évaluent le succès d'un projet après sa livraison à partir de mesures comme la satisfaction client ou la diminution du coût unitaire, des mesures qui n'ont de sens que si elles sont calculées de la même façon partout. Le Guide propose aussi que l'information circule dans les deux sens entre les projets et le portefeuille, les projets remontant leur performance et le portefeuille redescendant ses priorités stratégiques, une circulation qui n'est fiable que si le langage utilisé de part et d'autre est le même.
Prenez donc le temps de définir les indicateurs clés qui sont importants à suivre pour votre organisation. Pour chacun, il doit être clair comment il est calculé et où cette donnée doit être documentée dans chaque projet.
4. Un processus de révision et de reddition de comptes clair, transparent et constructif
Une fois que les projets sont documentés de façon standardisée et que les indicateurs peuvent être calculés au niveau du portefeuille, le travail ne fait que commencer. Les projets doivent vivre et être mis à jour de façon structurée et uniforme par tous les collaborateurs du projet. Pour y arriver, il faut non seulement un outil, comme mentionné plus haut, mais aussi une procédure de mise à jour très claire.
Quelles données sont suivies, et à quel endroit ? (voir le troisième levier) Quelle est la fréquence de mise à jour souhaitée ? Qui consulte les données et, surtout, dans quel but ? Qui est responsable de s’assurer de l’intégrité et de l’uniformité des données ? Des données de projet structurées et mises à jour de la même façon par tous assurent un suivi uniforme et une agrégation plus fiable au niveau du portefeuille.
Ce suivi doit rester constructif. L'objectif n'est pas de surveiller les gestionnaires de projet, mais de les accompagner et de leur faire voir concrètement les bénéfices que retire l'organisation d'avoir des données de projet structurées, visibles et à jour.
Une fondation, pas une contrainte
Standardiser sa pratique de gestion de projet, ce n'est pas imposer un carcan rigide à des équipes qui savent déjà livrer leurs projets. C'est donner à toute l'organisation, des nouveaux gestionnaires de projets jusqu'à la haute direction, une base commune pour comparer, apprendre et décider. Des modèles bien calibrés, un outil centralisé, une capacité réelle d'agrégation au niveau du portefeuille et un processus de suivi transparent forment les quatre piliers d'une pratique standardisée qui tient la route dans le temps.
Si vous cherchez une solution pour vous aider à standardiser votre portefeuille de projets, n'hésitez pas à nous contacter.
Sources
- Project Management Institute. Guide PMBOK®, 7e édition (2021)
- Project Management Institute. « Un million de dollars gaspillés toutes les 20 secondes par les organisations du monde entier », selon le rapport « Pulse of the Profession » 2018 du Project Management Institute.
- Milosevic, D., & Patanakul, P. (2005). Une gestion de projet standardisée pourrait accroître les chances de réussite des projets de développement. International Journal of Project Management, 23(3), 181-192.
- PMI. L'impact de la gestion de projet standardisée : une approche contingente.
